Door: Martijn Cremers
Vorig jaar begeleide onze coach en trainer Martijn zeven teams binnen een thuiszorg organisatie naar meer zelfsturing. Opvallend was dat het een aantal teams prima wist blijven draaien en andere teams met stress, uitval en meer kampten. Ze deden nagenoeg allemaal hetzelfde werk, hadden allemaal dezelfde manager en begeleiding van Martijn en een inhoudelijke expert. Hoe kan het dan toch dat het ene team andere problematiek ervaart dan het andere? Blijkbaar kunnen bepaalde factoren die binnen een team spelen het ontstaan van burn-out uitlokken. Gelukkig kan daar ook iets aan gedaan worden. Benieuwd wat? Lees mee!
Veiligheid vs autonomie
Heel basaal gezien zijn er twee krachten in ieder individu werkzaam. Het ene is de behoefte om ergens bij te horen, het andere is de behoefte aan autonomie. Dit is iets wat al op zeer jonge leeftijd ontstaat. Als klein kind heb je de veiligheid van je moeder nodig om te overleven, want als je als kind geen eten, drinken, liefde en aandacht krijgt ga je dood. Diep in ons verankerd zit de primaire impuls om deze veiligheid op te zoeken en je hele leven (onbewust) te onderhouden, bijvoorbeeld door fijne vriendschappen te onderhouden, conflicten te vermijden of niet te zeggen wat je denkt of nodig hebt. Aan de andere kant is er de behoefte aan autonomie. Je kunt je voorstellen dat als je alleen maar je schikt naar de wensen van je moeder, je heel veel veiligheid krijgt, maar nooit zelfstandig kan worden. Deze andere impuls is dus nodig om op eigen benen te kunnen staan. Dit begint al wanneer een kind leert kruipen en zijn eigen koers begint te ontwikkelen.
Beiden zijn cruciaal in je eigen ontwikkeling tot volwassen persoon. Je opvoeding is bepalend voor de balans tussen deze twee; de balans tussen zich zeer goed kunnen aanpassen (veiligheid) tot zeer goed op kunnen komen voor de eigen mening (autonomie). Vrijwel alle vormen van gedrag zijn te herleiden tot deze twee principes, zo ook het gedrag op het werk. De balans en inbreng die elk individu meeneemt naar het werk is van sterkte invloed op het team waarin gewerkt wordt. De unieke samenstelling van individuen en hun inbreng kan werkplezier of juist werkstress bevorderen.
Teams in (dis)balans
Laten we weer even terug gaan naar de eerder genoemde zeven teams.
De teams die goed liepen waren over het algemeen teams waarin voldoende oog was voor de behoeften van elk teamlid (veiligheid) en waarin men het goede (soms conflictueuze) gesprek opzocht, zonder de zorg dat een botsing tot een echt persoonlijk conflict zou leiden (autonomie).
De teams die stroef bleven lopen waren over het algemeen teams waarin A) iedereen zeer veel aandacht gaf aan elkaars wel en wee en persoonlijke behoeften (veiligheid) en waarin wat men echt van elkaar vond niet uitsprak om de ander te beschermen (‘zij heeft het nu even zwaar, dus…’) (autonomie). Of B) iedereen te pas en te onpas de eigen mening ventileerde, op confronterende wijze of juist achter iemands rug om (autonomie) en waarin wegduiken, hard werken of stil vallen veel gebruikte strategieën bleken om met de werksituatie om te gaan (veiligheid).
Zowel scenario A als B kunnen leiden tot werkstress. Maar hoe dan?
Werkstress ontstaat als er meer van iemand wordt gevraagd dan dat diegene ruimte heeft om te regelen. Afhankelijk van iemands eigen energie of veerkracht, de context waarin iemand zich bevind en zogenaamd aanwezige hulpbronnen kan werkstress afnemen of uiteindelijk juist zijn tol eisen.
Zo kan een warme en veilige teamsetting waarin rekening met elkaars gevoelens en behoeftes wordt gehouden in eerste instantie heel goed lijken te zijn. Het nadeel hiervan is dat het werk dat gedaan moet worden hier veelal onder kan gaan lijden. Er moet dan op den duur meer werk worden gedaan dan eigenlijk plaats kan vinden in de beschikbare tijd. Ook kan onderlinge frustratie ontstaan, want als de één altijd al zijn problemen vertelt, maar voor de ander nooit ruimte is, kan dat gaan wringen. En stel je dan eens voor dat in een dergelijke situatie afwezigheid door ‘ziektes’ ontstaat, terwijl de ruimte om invulling te geven aan die afwezigheid wordt ingeperkt door het teveel rekening houden met de anderen binnen het team. Een recept voor verhoging van werkdruk en daarmee dus voor werkstress gerelateerde klachten.
Anderzijds kan er ook sprake zijn van een teamsetting waarin iedereen juist zeer goed uitspreekt wat er nodig is, maar de ene helft van het team er keihard tegenin gaan en de andere helft wegduikt en niets meer zegt. Sommigen voelen zich niet gehoord, terwijl ze heel veel lawaai maken en anderen voelen zich niet gehoord, omdat ze niks meer ‘mogen’ zeggen. Kortom iedereen roept iets vanaf zijn eigen eilandje. Juist daar waar afstemming nodig is loopt de boel spaak, wat tot inefficiëntie, teveel zelf doen en vervolgens tot frustratie leidt.
Wat kunnen we in deze situaties doen om werkdruk en werkstress te voorkomen?
Je kunt een professioneel begeleider (systeembegeleider/coach) inschakelen die de situatie op kan stellen in de ruimte, om zo te ontdekken wat echt speelt. Deze persoon kan tevens benoemen wat hij of zij ziet en open gesprekken faciliteren, zonder het overigens met elkaar eens te hoeven worden.
Het is belangrijk om als leidinggevende een vertrouwensband op te bouwen met je personeel en hen uit te nodigen open te zijn over wat iets met hen doet en wat het gevolg hiervan is op zijn of haar denken en doen. Het is belangrijk om heldere afspraken over rollen en werkprocessen met elkaar te maken. Maak samen inzichtelijk wat de capaciteit van het team is (wat de eisen zijn vanuit het werk en wat er geleverd kan worden) en welke ondersteuning (financieel of praktisch) er nodig is om dit waar te maken.